如何设计科学的薪酬体系?-

薪酬管理是人力资源管理的核心内容,不懂得薪酬管理,就不可能成为一名优秀的人力资源管理者,如果你的职业目标是HRD,那就必须要掌握好这个模块。从招聘市场上来看,薪酬经理的薪资水平一般也都高于其他专业模块的经理。尤其随着以人力资本为主的轻资产公司(如互联网、创意类等)的快速发展,为企业量身定做一套科学合理的薪酬体系将大大有利于在人才争夺中取得优势。我在合益做过顾问,即便离开咨询行业有段时间了,仍然能接到猎头打来的电话,问我有没有认识的薪酬方面的咨询顾问想看甲方机会,我只能告诉他们:这样的人选太抢手了,供远大于求!一有动向早就被猎头给挖走了。

一名优秀的薪酬经理不仅会处理日常发薪的实务性问题,更要懂得如何设计薪酬体系,下面就简要介绍常用的流程。

1、明确薪酬福利策略

不同企业会根据自身的战略类型匹配不同的薪酬福利策略:

企业战略类型

薪酬福利策略

薪酬福利体系的特点

代表型企业

成长型战略

领先策略

薪酬福利水平在市场上处于领先地位,企业重点吸引的人才是掌握先进技术或思想的创新人才、具有丰富经验的管理人才、具有特殊技能的人才,以及拥有独特资源的人才,还包括企业自身短期内难以培养的人才,这些人才在市场上属于企业需求远大于人才供给的情况

苹果、IBM、万达

稳定型战略

跟随策略

薪酬福利水平处于市场平均水平或与竞争对手相当,强调内部公平性,重视薪酬结构中的固定部分和短期绩效部分,企业通过精益管理来控制成本,以保持企业竞争力和利润率

大多数非市场领先的企业

收缩型战略

滞后策略

薪酬福利水平低于市场平均水平或竞争对手,强调短期绩效。有的可能采用员工持股,共同分担企业风险。企业要严控包括人工成本在内的各种支出,必要时可考虑裁员或资产剥离甚至卖掉整个企业

拟从行业内退出的企业

成长型/稳定型

混合策略

成长型和稳定型战略都可以使用混合式薪酬福利策略,企业根据员工的贡献度和重要性,按类别采取不同策略,具体表现在针对企业内部不同业务、不同部门、不同岗位或不同群体分别采用不同的薪酬福利策略,以最大化利用企业有限的资源

华为对骨干管理者和技术人员采用领先策略,一般性岗位采用跟随策略

2、开展岗位评估,建立职级职位体系

职级职位体系就是横向分专业、纵向定职级。职级就是使用统一的岗位价值评估方法,常用的有排序法、因素比较法、要素计点法等,岗位评估的工具可以自己开发,但更有效的方式是使用专业咨询公司的工具,如合益集团的海氏评估法、美世的IPE、韬睿惠悦的GGS、翰威特的Job Link等。企业如果要建立有外部竞争力的薪酬水平,必然要将内部岗位与市场岗位进行对标,使用咨询公司的评估工具是最佳选择。

下图为使用合益的岗位评估工具得到的某著名互联网公司的职级职位体系:

3、开展薪酬福利调查

市场调查是保持外部公平性的重要依据,可通过几种途径开展薪酬福利调查:

(1)购买专业第三方的薪酬报告,这是许多企业常用的办法。比如专业的招聘网站如猎聘、51猎头等,以及专业的咨询公司如合益、翰威特、美世、韬睿惠悦、中智等。越来越多的企业开始重视持续性地购买外部薪酬报告,作为内部薪酬水平调整的主要依据,有的公司还会同时购买多家的报告交叉验证。要注意的是,不同公司的薪酬报告的质量不是完全一样的,因为每个公司都有自己所擅长的领域或者行业。在购买时一定要让对方提供数据库里的企业列表,如果发现自己所属的行业的企业数量很少,尤其是没有包括主要玩家(比如电商行业没有淘宝、京东、唯品会等)的数据,那么这个报告对你而言就不是高质量的。

(2)通过公开渠道的信息搜集,如政府公布的数据,一些第三方公司公开的报告等,这种方法一般不需要支付费用,像拉勾网每年都会做互联网薪酬方面的统计报告。

(3)利用零散机会获得信息,比如在招聘员工时,一般都会要求应聘者提供现有的收入数据,这样获得的信息也非常准确,因为可以要求提供收入证明或银行流水。但这种方式只能获得个别职位的薪酬数据,而且只是来自于少数企业的零散数据,并不能代表市场的水平。还有一种情况与此相对,就是当自己的员工被其他企业挖走时,企业开展离职面谈,可以询问对方开出的条件,但有时员工不愿意多说。

4、确定薪酬福利水平与结构

首先要确定薪酬福利总预算,需综合考虑以下几方面因素:

Ø企业承受能力,尤其是现金支付能力。涉及股权激励的,还要考虑可使用的额度;

Ø企业经营的业绩目标、人员编制、薪酬福利策略等;

Ø市场行情和历史因素等。

然后对比市场水平,确定不同专业、不同岗位的薪酬水平,比如领先策略一般选择75~90分位,跟随策略选择50分位,滞后策略则是25~50分位。

在确定具体岗位的薪酬水平时,有几种常用的方式:

(1)岗位等级制。薪酬水平只与岗位价值评估的结果有关,只体现公司的要求和岗位属性,没有体现个人能力、经验等的差异,传统制造业企业较多采用这种方式。

(2)能力职级制。在智力型企业,如科研院所、咨询公司、发展变化快的互联网公司等,员工的岗位职责相对比较灵活,使用传统的以岗位为主的薪酬体系难以有效地衡量员工的贡献,所以对这类员工就以其能力职级为主设定薪酬等级。

(3)混合制,即综合考虑岗位因素和员工能力因素确定薪酬水平。

5、制定管理制度

制定薪酬福利管理制度要遵循以下原则:

(1)公平性原则,即内部公平、外部公平和个人公平。

(2)合法性原则,如最低工资标准、社会保险、同岗同酬、工资支付期限等,企业的制度不能违背相关的规定。

(3)尊重普遍认知的原则,比如工资提高是必然趋势,企业应尊重这种认知。

(4)动态管理的原则,薪酬福利要与员工的贡献结合起来,实现能高能低的动态管理。

(5)薪酬保密原则。但实际上,薪酬完全保密是不可能的,而且企业越想保密,员工越有“探究”的想法。在实际操作中,顺其自然比较好。

文/孟涛

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